编者按:IT的投入和产出的问题,或者说IT的成本和收益的问题一直以来都是企业非常关心的问题。本文从IT的成本问题开始,提出IT的产出就是IT服务,计算IT成本的关键在于将IT服务量化,解脱IT困境的手段是建立包括IT成本在内的企业成本效益模型。文章提出“用IT治理来治理IT”的观点,并指出应根据“以需求部门为中心”的理念来规范、分析和优化IT服务流程。针对企业IT服务水平和成本问题,本文结合ITIL理论,提出了运维服务量化的过程和能够利用的一些中间结果。IT成本、IT服务和运维管理中国人保财险股份有限公司张化群一、IT成本有一种说法曾经非常流行：IT就是毒品，只要用上了就甩不掉，只能不断投入，而且投入力度还越来越大。文雅一点的说法叫做IT“黑洞”，IT建设不停地吞噬资金，但不知道钱用在什么地方。如果IT提出的预算是1亿元，削减到3000万元，好像也没有什么问题；公司手头宽裕，给2亿元，肯定也能全部用完。IT真的是“毒品”或者“黑洞”吗？不同规模和类型的机构或组织对信息技术的要求是不同的，唯一的共同点在于他们都需要信息技术。即使一个小杂货铺的老板，也需要算盘来计算一下流水；大一点的杂货铺，一台PC也许是合适的；而世界上最大的杂货铺沃尔玛，使用的信息技术已经是非常先进的中国金融电脑2007年第3期·9板，他已经面临着继续用算盘、账本还是改用计算机的选择。
如果选择了使用计算机，则又面临着买兼容机还是买品牌机的选择；用盗版软件还是用正版软件的选择。这些问题都解决之后，他也许还会问，街对面的那家杂货铺的老板，买的计算机怎么比我买的要便宜？从信息技术的角度来看，小杂货铺和沃尔玛面临的问题其实是相同的：对信息技术的需求是什么？需要多少投资？和竞争对手相比，这些投资是合算的吗？在不计较IT成本的时候，企业不会问出这3个问题。当提出这3个问题的时候，说明企业已经开始觉得IT成本高昂，那么它离IT“黑洞”也就不远了。2.关于IT服务的三个问题面对企业内部垄断IT服务提供者，需求部门通常会提出3个问题：企业所需要的IT服务是什么？这些IT服务需要多少成本？和竞争对手相比，由企业内部IT部门提供的IT服务所需要的成本是否过高？解决上述问题的关键和要旨是把IT服务量化并与成本相对应。只有把IT服务量化，才能确定企业究竟需要什么样的IT服务，计算出IT服务需要的成本，并和竞争对手进行比较。将IT服务量化到成本，是IT部门的责任。和竞争对手相比，尽量减少提供同样的IT服务所需要的成本，也是IT部门的责任。明确所需要的IT服务，是需求部门的责任。将明确的IT服务要求变成IT部门能够量化到成本的IT服务要求，是需求部门和IT部门共同的责任，也是需求部门和IT部门的接口。
前文已经提到过，对业务部门来说，IT的产出就是二、IT服务1.IT的服务属性要解决IT“黑洞”的问题，要从IT本身的属性谈起。IT本身有很多属性。IT是技术，是资源，是服务，更是成本。IT以外的其他部门并不关心具体的IT技术，也未必关心IT的资源情况，他们真正关心的是对信息存储和处理的需求是否能够得到满足，关心的是能够得到什么样的IT服务。换句话说，从需求部门的角度来看，IT的产出就是IT服务。服务也可以是一种商品，可以被计量和估算成本。IT部门提供服务，服务的消费者是企业自身，是需求部门或者领导者。换句话说，需求部门是IT部门的客户。《IT领导力》一书指出，IT部门的一些麻烦，特别是有关项目完工的麻烦归咎于一个宣传了相当一段时间的概念——业务部门是IT部门的客户。对应这个概念有一些价值观，它使IT团队接受“客户永远是正确的”的哲学，没有谈判，没有反对。一旦出现问题，就会有人来提醒IT，他们是“客户”。“需求部门是IT部门的客户”的概念听上去很有道理。客户当然永远是正确的，客户也确实是上帝，但总是不断提出要求而不付钱的客户还是上帝吗？还是永远正IT服务。IT部门通过IT服务支持经营决策和业务发展，产生了效益，从而最终实现了IT的产出。
同样的IT服务，被不同的经营管理者所利用，被不同的业务利用，其产出是完全有可能不同的。因此，用销售收入或者经营利润与IT投入相比，计算出来的“IT投入产出比”可能是相当荒谬的。举个极端的例子，即使IT部门完全尽到了自己的责任，把IT服务量化到了成本，使提供同样IT服务所需要的成本做到了行业领先，也和业务部门协商好了服务要求的转换原则；但是，业务部门的项目本身存在问题，与市场情况不符，这个项目失败了，连带着这笔IT投资也没有任何对应的产出，IT的投入产出比为零，但这样计算出来的IT投入产出比又有什么意义呢？如果要精确计算IT的投入产出比，就应当拿IT的真正产出——IT服务与IT成本相比，也就是所谓的IT服务水平协议。对企业来说，企业内部的IT服务并不能产生直接的效益，最终还是要用销售收入或利润来说明问题。在这个意义上，要计算IT的成本和企业效益之间的联系，本，IT成本只是成本的一部分。建立了企业成本效益模型，就意味着要实现对项目全面投资的硬约束。某个项目是否应该实施，应该如何实施，是需求部门的责任。IT的责任在于提供需求部门要求的IT服务，提供IT服务和成本的对应关系，并努力降低企业IT服务所需要的成本。
在IT满足了上述条件的前提下，项目的成败乃至附带的“IT收益”的责任应由需求部门承担。另外需要强调的是，IT成本的计算应当是项目整个生命周期的运行成本。如果把项目的IT成本仅仅计算为应用开发成本，而忽略了所需硬件平台、网络费用和其他配套费用的成本，也是不合理的。因为配套的硬件、网络和运维费用往往是开发费用的几倍甚至几十倍、几百倍。3.项目预算和IT预算较为合理的形成IT预算的流程，应当由需求部门发起，提出项目配套的IT需求；IT部门根据需求部门的IT需求计算出相应费用；需求部门上报含 IT 预算的项 目预算；决策层批准包含 IT 预算的项目预算；各项目预 算中的 IT 预算相加即为企业整体 IT 预算。这里的项目 是指广义上的项目，维持现有业务水平也可以视为项 目。 因此，决策层批准了某个项目的预算，也就意味着 决策层对这个项目的投入产出核算是认同的，当然也就 包括对其中的 IT 预算是认同的。如果决策层对某个项 目预算的其他部分表示满意，唯独觉得 IT 预算太高，将 导致两种结果：一是 IT 预算无法压缩，证明这个项目的 投入产出比不合理，可能会取消或者修订项目；二是发 现 IT 预算高于行业平均水平，则可以要求 IT 部门修订 自己的核算方法直至更换 IT 主管。
项目预算应当和 IT 预算挂钩，IT 管理成功与否的 判断标准是是否用合理的预算提供了相应的 IT 服务， 而不是项目自身的成败。如果项目预算和 IT 预算没有 关系，需求部门提自己的需求，IT 部门报自己的预算，决 策层就无法判断究竟该给 IT 多少预算才是合适的。 决策层一般都会对 IT 预算的不断增长深感不安， 却不知道预算究竟用在了哪些地方，也不知道预算多一 些会怎样，少一些又会怎样；明明知道 IT 预算有浪费的 地方，却无法分清这是由于需求部门不顾项目自身的成 本收益提出了过分的 IT 需求，还是由于 IT 自身管理不 善而产生的。IT 的成本越来越高，但 IT 无法说清 IT 预 算和 IT 对企业贡献的量化关系；对 IT 投资的无效部 分，也无法说清是需求部门的 IT 需求有问题还是 IT 自 身管理的问题，IT 黑洞也就这样产生了。 三、IT 治理 1.用 IT 治理 IT 在企业内部，IT 是垄断市场的服务，需求部门是 IT 部门的客户。如果把更好的服务视作更多的产出，那么 企业的目标就是尽量减少成本，增加产出。对 IT 部门来 说，这个目标可以归结为两方面的工作：一方面，要在尽 量降低 IT 投入的基础上提供更多更好的服务；另一方 面，要协助企业和需求部门整合业务流程，减少成本，增 加产出。
这正是近年来流行的 IT 治理的目标。换句话 说，既要用 IT 治理企业，更要用 IT 治理 IT。 1990 年，美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默在 《哈佛商业评论》上发表了《再造工作》一文，提出再造 （Reengineering）概念。1993 年，哈默与企业管理咨询专 家詹姆斯·钱皮合作出版《企业再造：企业革命的宣言》 一书，提出企业流程再造理论。保罗·阿伦在总结美国等 发达国家自 20 世纪 70 年代银行再造实践经验的基础 上，将哈默的企业流程再造理论引入银行业，于 1994 年 出版了《银行再造——存活和兴旺的蓝图》一书，提出了 银行流程再造理论。 2. 以客户为中心的理念是流程银行架构的基础 IT 治理、流程再造主要适用于服务业，这是因为服 务企业生产的是服务，成功标准在于用户满意度。要时 刻围绕客户的想法考虑“客户想买什么”，而不是“企业 要卖什么”。作为现代服务业的集大成者，金融行业对以 客户为中心再造业务流程的需求最为迫切，业务流程再 造也就成为了构建流程银行的切入点。 业务流程再造一般来说应当包括以下几个步骤：① 归纳整理既有业务开展的流程，绘制作业流程图；②根 据客户需求，重新定位业务流程中的关键环节，重新按 重要性进行排序；③根据以上结果找出业务流程再造的 切入点；④设计多种新流程方案；⑤根据成本、效益、技 术和风险程度等进行评估和选择；⑥根据新的流程要求 合理配置资源、人力。
概括地说，就是对业务流程的规 中国金融电脑 2007 年第 3 期·111.治理 IT IT 是企业内部垄断市场下的服务提供者，IT 的客 户是需求部门，也就是说，IT 就是企业内部的服务业。因 此，主要适用于服务业的流程再造理论同样也适用于 IT 自身的治理。要适应需求部门日益多元化、个性化和弹 性化的需求，也要以需求部门（客户）为中心重建整个 IT 服务流程。 IT 服务流程再造的过程也应当包括 3 个阶段，即 规范流程、分析流程和优化流程。要分析和优化流程，首 先需要规范流程。没有所有人都遵循的规范的流程，分 析和优化工作就无从谈起。而分析和优化流程必然要以 IT 服务的量化为基础，因为分析和优化的目的在于降低 成本、提高效益。没有 IT 服务的量化，分析和优化也就 失去了依据。 没有规范的 IT 服务流程，需求部门就不可能精确 描述所需要的 IT 服务到底是什么；没有对 IT 服务流程 的拆细和分析，就不可能确定 IT 服务的成本。而不断优 化 IT 服务的流程，不断降低 IT 成本，正是企业在竞争 中在 IT 方面战胜对手的关键。 2.IT 服务水平协议 既然 IT 的产出就是 IT 服务，那么有必要进一步分 析如何计算 IT 的产出，也就是如何计量 IT 服务。
作为 服务业，IT 服务的计量并不能简单地以数量衡量，而应 与包括数量在内的由很多要素组成的“服务水平”密切 相关。举例来说，同样的查询需求，在系统处理量相同的 情况下，1 天内出结果和半年后出结果，其 IT 成本有很 大差别；同样的业务处理要求，7×24 小时的可用性要求 和 5×8 小时的可用性要求，其 IT 成本也有巨大差别。如 果需求部门没有 IT 成本意识，认为既然企业给 IT 部门
